Почему вам так страшно делегировать? Как научиться правильно распределять рабочую нагрузку

Суббота, 30 декабря 2023 г.
Страх перед делегированием может быть обусловлен несколькими факторами. Во-первых, некоторые люди просто не доверяют другим и считают, что они сами лучше справятся с задачей. Они опасаются потерять контроль над процессом или боятся, что работа будет выполнена некачественно.
делегирование

Кроме того, страх делегирования может быть обусловлен недостаточной коммуникацией и непониманием того, что на самом деле означает делегирование. Некоторые люди считают, что передача задачи кому-то другому означает полное освобождение от ответственности и контроля. Однако делегирование должно быть процессом, который включает ясное определение задачи, обсуждение ожиданий и поддержка в выполнении.

Делегирование позволяет распределить рабочую нагрузку, освободить время для более важных задач, повысить эффективность работы и развить навыки других сотрудников. Правильное делегирование способствует созданию сильной команды, обеспечивает лучшее качество работы и повышает общую результативность организации.

У руководителей появляется больше времени, чтобы заняться проблемами, которые действительно заслуживают их внимания. Менеджеры среднего звена и работники получают больше автономии. А сама компания выигрывает от более быстрого принятия решений людьми, которые лучше всего разбираются в рассматриваемом вопросе. Однако на практике делегирование — это самое настоящее минное поле.

Почему мы боимся делегировать задачи подчиненным или коллегам

Некоторые руководители даже не пытаются делегировать. Возможно, они не доверяют подчиненным или хотят все контролировать, а может, карьерные успехи попросту убедили их в собственной гениальности.

Однако есть и более позитивные объяснения.

Основатели стартапов вынуждены делать в своих организациях все сами, по крайней мере до тех пор, пока их компании не «подрастут». Многие руководители берут на себя больше работы, чем нужно, чтобы защитить свои команды от перегрузки.

Делегирование иллюстрация

Другие управленцы делегируют полномочия, но делают это по неправильным причинам. Исследования показывают, что люди склонны передавать решения задач другим, когда сталкиваются с трудным выбором, когда последствия этих решений влияют на других, а также когда хотят избежать ответственности за плохой исход.

На что обратить внимание при выборе сотрудника чтобы делегировать ему задачи?

Прежде всего необходимо выяснить уровень занятости и загруженности у того сотрудника, которому планируется передача полномочий. Вполне вероятно, что часть уже имеющихся задач с него придется снять. Далее оценивается, насколько сотрудник квалифицирован и компетентен в передаваемых обязанностях, а также обладает ли он достаточной мотивацией.

В статье доцента кафедры маркетинга Мэри Стеффел и ее соавторов из Северо-Восточного университета Массачусетса, опубликованной в 2016 году, рассказывается, что в рамках исследования участников попросили забронировать номера в отелях, где проходила конференция, либо для себя, либо для своего начальника. Участников также спросили, хотят ли они забронировать номера сами или передать эту задачу офис-менеджеру. Когда выбор делался в пользу начальника, а отели были проблемными, то задачу чаще делегировали офис-менеджеру.

Новое исследование Виктора Мааса и Бэй Ши из Амстердамской школы бизнеса является еще одним подтверждением мрачной ситуации с мотивацией людей. Ученые обнаружили, что руководители чаще передавали работу подчиненным, когда KPI для конкретной задачи были выше, и гораздо охотнее брались за задачи, которые было проще выполнить. Другими словами, если начальник, обычно проверяющий каждый ваш шаг, неожиданно попросит вас взять на себя инициативу в чем-то, то бегите куда глаза глядят.

Какие цели может преследовать делегирование в организации?

Делегирование преследует две цели. Первая — снять часть работы с плеч менеджера, а вторая — помочь человеку, которому делегирована работа, «подняться на ступень выше». Это может быть возможность пройти обучение и подготовиться к переходу на руководящую должность; это может быть помощь в получении дополнительной информации для будущего развития и т. д. Если вы используете делегирование только как способ облегчить свою работу, вы упускаете главное.

В то же время основная часть руководителей находятся где-то посередине. Они могут действительно хотеть предоставить право принимать решения другим, но им все равно трудно это сделать. Что, если вы доверитесь членам своей команды, но затем поймете, что вам категорически не нравится их выбор? Что, если вы хотите делегировать подчиненным решение некоторых вопросов, но знаете, что будете нести персональную ответственность за них перед своим собственным начальством?

Эти проблемы могут легко привести к так называемой фальшивой автономии — формальной версии делегирования, в рамках которой руководители не передают свои обязанности подчиненным, чтобы заняться делами, или те пользуются своими возможностями только для того, чтобы угадать, что же понравится начальнику.

Один из способов решить эту проблему — четкая структура принятия решений, в рамках которой ясно объясняется, кто и за что отвечает. Однако подобные структуры не идеальны.

Что является первым шагом делегирования?

Первым шагом делегирования является установление цели или задачи должности/должности таким образом, чтобы человек определил необходимость делегирования. Если делегирование полномочий инициировано в отделе продаж, то цель должна быть ясна: стимулирование продаж или удержание продаж.

Руководители проектов также часто используют так называемую матрицу RACI. Первые буквы в названии матрицы отделяют тех, кто непосредственно выполняет работу (responsible), от тех, кто несет ответственность за ее результат (accountable), и это различие обычным людям вполне может показаться «сбивающим с толку» (confusing) и «непостижимым» (incomprehensible).

Делегирование полномочий

Есть и другие, более четкие структуры, с эффектными названиями вроде DACI, DARE и DICE (матрица DACI — driver, approver, contributor, informed — устанавливает ответственность за принятие решения в разных ситуациях): вы можете подыскивать поставщика облачных вычислений, но при этом чувствовать себя, будто служите в спецназе.

Что получит сотрудник когда ему делегируют задачи?

Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность. Принципы эффективного делегирования. Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%.

Определившись с тем, кто и что делает, руководитель также должен разобраться, какие решения можно делегировать, а какие нет. До того как Джефф Безос начал тусоваться в скафандрах и участвовать в фотосессиях для Vogue, он делился своей философией управления в ежегодных письмах акционерам Amazon. В 2015 году он рассказал, чем отличаются решения первого типа (так называемые односторонние двери), которые являются важными и необратимыми, и решения второго типа («двусторонние двери»), которые можно отменить, если они не оправдаются. Для первых необходимы медленные, совещательные процедуры, а вторые должны приниматься быстро и более мелкими группами. Такая теория решения упрощает выбор задачи, которую нужно делегировать, и снижает вероятность того, что придется пожалеть о сделанном выборе.

Правильное делегирование также требует взвешенных решений. Оно не работает по принципу «все или ничего». Отстраненный начальник может снижать мотивацию подчиненных так же, как и тот, кто проверяет каждый их шаг. Руководитель должен быть в курсе того, какие решения были приняты, и иногда отменять их. Однако правильная частота проверки решений и предоставление подчиненным возможности принимать решения, которые бы вы не приняли сами, требуют самоограничения и дисциплины. Прямо как те самые шесть кубиков пресса.

Содержание